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キャピタルメディカ STORIES

Capital Medica Special Meetup~設立経緯と事業概要編~

スローガン様主催のセミナー、

経営改革の旗手が挑む医療という世界 Capital Medica Special Seminar~20代から数百人の組織をマネジメントするキャリア~

に当社から4名が登壇し、各自のこれまでのキャリアや当社概要についてのスピーチおよび、
下記テーマについてのパネルディスカッションが行われました。

①コンサルやスタートアップにはない、リアルで複数の経営経験ができるキャピタルメディカとはどんな会社なのか
②なぜ各分野で力のある経営人材がキャピタルメディカに集っているのか

今回より3回に渡って、当日の様子をお届けします。

まずはトップバッターの当社取締役・原より、金融機関で医療向けプロジェクトファイナンスに従事していたキャリアにさかのぼり、そこからキャピタルメディカ設立までの経緯と当社事業のアウトラインについて語られました。

 

こんにちは、本日はお休みのところ申し訳ありません。
かしこまった話をするつもりはありませんので、どうか肩の力を抜いてリラックスして聞いてください。

私のキャリアのスタートは日本債券信用銀行というところで、93年に入行・・・ちなみに日債銀って聞いたことありますか?

私は、本店に入行してから98年に経営破綻し国有化されるまではキレイな仕事をしていました。

銀行が潰れると何が起きるかというと、顧客の選別が始まります。つまり、不良債権として国に渡すか、引き続き銀行がお取引して支えるかの選択をすることになります。

経営破綻後、大阪に転勤となり、西日本エリアの約40-50の病院の債務者などの選別をしていました。金融庁が定めた基準に則って選別を行えば良いのですが、当時我ながら暇だったのか(笑)、全部の病院を実際に見てまわりました。

そうすると、金融庁の基準に納得いくところもあれば、逆に納得いかないところもでてきました。

たとえば、金融庁の基準で☓だとしても実際はしっかりとしている病院もあったり、逆に金融庁基準で◯であっても全然よくない病院もあったりと、突き詰めていくと選別基準は、

金融庁基準が◯、病院も◯
金融庁基準が◯、病院は☓
金融庁基準が☓、病院は◯
金融庁基準が☓、病院も☓

の8パターンあることに気が付きました。

但し、銀行の立場としては金融庁基準でしか選別はできないので、☓なら☓をつけなければいけないのですが、ひとたび☓をつければ債務者は死にます。なぜかというと、日債銀が☓をつけたら他も☓をつけるから。

この病院はここで捨てちゃダメだ、と思っているのに機械的に☓をつけるということがどうしてもできませんでした。この違和感はなんだろう、と感じはじめたのがこの頃です。

「本当に事業を続けてもらわなければならない病院、テコ入れしなければならない病院を可視化したい」「収益が上がっていないからなどの感覚でマルバツをつけるのではなく基準を可視化したい」と思い続けて、5年程経った頃にようやくあるものが見えてきました。

☓を◯にする方法、◯を☓にしないメソッドを体得し、キャピタルメディカでそれをはじめました。当たり前のことを当たり前のようにするだけなのですが。

キャピタルメディカは、病院へ人・モノ・カネ・情報ノウハウの全てを提供できる体制を揃えようとしています。

病院は患者さんに来てもらって、適切な判断をし処置をするのが仕事ですが、そういった患者さんの判断や処置は当社の仕事ではなく、ライセンスをもった人たちが本来やらなければならないことに100%集中できるようにバックアップするのが我々の仕事です。その領域においてもやれることは際限なくあるので、まだまだ100%ではありませんが、1個1個やれることから進めています。

■病院の事業価値をどう考えるか

病院の事業価値を考えるときに、単に経営成績をよくする=収益をよくすることだけではありません。では、どのように病院の事業価値を高めていくのか。

世の中の事業価値とはすなわち時価総額です。たしかに経済価値は大切ですが、それは結果に過ぎないと考えています。必ずプロセスあっての結果です。病院に限っていえば2つで、

①機能の価値(やりたいこと、できること)
その病院にどんな医者がいて、どんなスペックのハードをもっていて、実績を出していて、職員の能力やマインドがあって…etc

ただ、機能だけでは不十分で、それで十分なら過剰投資をして潰れる病院があるわけがない、です。

②その地域のなかの病院の存在価値(やるべきこと)
周辺マーケットの状況や、地域ニーズとの適合が重要です。

病院の事業価値は、以上2点のバランスでできあがっています。
だから、この2点のミスマッチさえなくなれば、病院はよくなります。

どこにどれだけのミスマッチがあって、それを発生させている阻害要因を探るのが当社のデューデリジェンスであり、そこをどこまで深く見られるかが目利きのポイントだと思っています。

■キャピタルメディカによる事業再生の切り口

事業再生という切り口でみたときに、病院の事業価値さえあがればいいかというとそうではありません。信用状態、債務規模がどのくらいかも見なければなりません。

いくら事業価値がよくなったとしても借金500億と50億では大違いで、それをどう解消すればどれくらいインパクトがあるか、それを可視化してリスク判断をします。再生の切り口ではここまでやります。ここまで熟知してやれているのは、このマーケットでは当社しかいないと自負しています。

■医療機関支援ポリシーについて

①病院は事業が継続してこそ価値がある
病院は土地も建物もとても大きいので評価額は高くなります。ただし病院は病院として良いサービス提供をしない限り、病院としての価値はありません。病院はサービス提供をしない限りキャッシュフローを産まないから、です。

②病院は誰のものでもなく、地域のための存在である
病院を自分のものだと勘違いをしているオーナーが多いため、オーナーがその病院を駄目にしているパターンが非常に多いのが現状です。病院は地域、公共のためのものであり、一個人のためであれば我々は引き受けません。

そもそも病院というものは、法的バックグラウンドに矛盾があると考えています。民間病院は一私企業であるのに、そのエリアのなかでのベッドの総数は県が決めています。言い換えると、各病院はベッド数を県から預かっている状態です。その為、一つ潰れたらB病院にスライドというわけにはいきません。数が決まっているので。

③どんな病院であっても周囲に支えられ、地域との関わりのなかでしか存在し得ない
すべての症例に対応するのは無理だし、やろうとしても負担が大き過ぎます。
だから一人勝ちは絶対にできません。
同業他社をライバルと思うのは間違いで、逆に手を携えてそのエリアのすべての医療サービスに適応できるようにすることが各病院の使命だと思います。とはいえ、各々エゴがぶつかるので、やりたいこと、できることに集中しがち。だから、当事者たちに納得してもらえるようなマインドをお互いで共有し、各種バックアップもします。

■病院再生に必要な視点

再生でも病院事業のバリューアップでも同じことが言えて、

Ⅰ 財務基盤の再生=資金調達の強化
Ⅱ 事業競争力の再生=事業競争力の強化
Ⅲ 経営体制の再生=経営体制の強化

当社のデューデリジェンスは再生プラン、アクションプランどちらもこの3つの軸で考えます。本質は事業競争力をどこまで強化できるか、だと思います。

■沖縄にある、かんな病院の事例について

かんな病院は辺野古の埋め立て地のもっと手前、半径20km圏内に病院がないような、いわゆる僻地エリアにあるのですが、そんな場所の病院がぐちゃぐちゃになっていました。正直、職員も次の就職を探していたり、うちも腰が引ける、そんな状態だったのが本音です。1ヶ月も掛けて悠長にデューデリジェンスをしている時間もない、そんなことをしているうちに全員辞めてしまう、という待ったなしの状態と言えばイメージしやすいでしょうか。

・半径20KM以内に病院がない、ここが潰れると中部北部医療圏は崩壊する
・高齢者の行き場がなくなる

以上2点より、見切りではありましたが、当社として支援を実施することにしました。周りからやってほしいと思われていることは絶対にあるはずなので、もし病院としてそれがやれていないのなら当社がやりきるしかない、そう思いました。

結果、毎月3,000万あった赤字を止めることができ、半年で黒字化しました。もともと地域にとっては、必要な病院だったから当然といえば当然なのですが。

収益が悪い、マネジメントも悪過ぎという状態だったので、どの金融機関も怖くてお金を貸さなくなっていた。当社はそういった状態の中、現場に入り込み、病院と一体になってリスクをとることで、
現場の理解や信頼を得て受け入れ体制を整えることができました。

病院自身をしっかりと見て、眠っている価値があれば、当社と病院でその価値を改めて、共有・認識します。

それは地域にとって確実に良いことであるはずで、それをできるのがキャピタルメディカという会社だと思っています。

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